销售经理绝不能碰的七大误区
2016年04月11日 | 作者: marser | 分类: 实用技巧, 管理技巧 |
学了很多销售管理技巧,听了许多的销售管理培训,为什么一到实际工作中,还是难管好销售团队?本文提到的七个误区,任何一个都会让管理工作变得更加困难,但是大部分的销售经理却误以为这才是销售管理的核心,快来看看你是否也深陷泥潭中无法自拔?
误区一:依赖常识去解决问题
当工作经验得到累积,知识变为常识的时候,我们就会依赖常识去解决问题,但是问题在更新,解决方案也在不断改进中,一味地依赖常识,只会失去寻找最优的解决方案的动力,让同样的问题日复一日地累积。
想要避免这种误区,一定要让团队员工技能复杂化和多元化,而不单纯地依照经验去做判断,鼓励员工发挥他们的创意,让员工各尽其才,勇去突破常规来解决问题。
误区二:你能给到员工正确的答案
当销售经理直接告诉员工某个问题答案的同时,剥夺了这个员工思考和成长的机会。经验虽然有价值,但不是自己经历取得的答案,不见得会产生认同感。之前笔者就遇到过,传授的知识不被重视,过了很久后,学生找到我说终于懂了当初你为什么要我那么做。他懂,是因为他经历过你曾经经历过的,并非你说过答案,他就能理解。所以,越早让他经历并领悟越好,而不是直接告诉他答案。
所以聪明的管理者,能帮助到员工发现问题,激发他们思考和解决,并对问题和困难进行改善,而不是告诉他正确的答案是什么。
误区三:只关注结果
当然,我们都知道不关注结果,会直接影响到办事效率。但是只关注结果,同样会产生很大的问题中,比如员工致力于做出漂亮的数字,而不是对公司和利的工作,甚至为获得领导关注做做假账。
其实管理的主要任务,是在过程的控制管理。如果销售经理将工作重心放在团队做事的效率、方法、以及每项工作的成效上,自然就会取得好的结果,团队的成长也更加健康。另外,管理团队业务过程,利用软件是一个不错的办法:好笔头,销售过程管理利器,
误区四:把客户放在第一位
太多的理论、技巧和文章一直在鼓动这个说法,似乎把客户放在第一位成为了理所当然的标准,但是在实际场景中,同客户接触、培养感情和产生关系的是基层的员工,而非管理人员。当客户发现找经理人能达到他想要的目的时,不仅会影响客户对品牌的认知,也会让员工工作变得困难,影响员工的士气,增加员工流动性。
应该制定好标准和应对策略,同员工进行充分的沟通,及时帮助员工解决问题而不是自己出面解决,给员工足够的权力来处理客户的问题。
误区五:业绩提升能拉动士气
很多销售经理理会认为这种认知理所当然,所以在追逐业绩的时候,往往会忽略员工的士气,忽略的结果就是每个人都等着变好,却没有人去着手改善它,因为谁都不愿意承担不可预知的后果。销售不好时,团队里很容易出现一种“前景无望”的气氛,成员抱怨产品、经济环境、竞争对手,甚至是管理层,但这并不等同于只要业绩提升,就能解决这些问题。
要改变这种情况,拉动时期,管理者必须给到团队一个明确的长期目标,并且这个目标能给员工带来实际好处,同时让这个目标有较高的可行性,所以目标分解,完成目标的奖励措施就显得更为重要。当每个分解的目标,都能一个一个地实超越,基本就能保证整个团队的士气,在整个过程中都处于高涨状态。
误区六:利用配额管理员工
简单地说,就是大部分公司现实的管理方式,比如试用期内完成三单才可以转正,或者满多少单(金额)才有提成。这种配额通常是级组织中个人的最低绩效衡量标准,当经理用它来管理团队业务时,相当于把整个销售团队的目标放在了最低标准上,一旦这种标准形成,完成就可以轻一口气,如何创造更好的成绩?有些经理还针对不同表现的员工制定不同配额,能力不同承担不同没什么问题,但用在配额上,就显得有失公平了。
事实上,配额不具备任何激励作用,相反,可能会压制员工的输出,所以作为业务经理,不应该把焦点定在配额,不能利用它来“敲打”员工,应该把它作为一种测量工具,只是公司为了实现目标而需要达到的,跟员工想要得到的东西没有丝毫关系,不能把它作为工具来管理员工。
误区七:员工绩效好证明管理能力好
业绩,往往是销售团队的目标,业绩好的人,自然像明星一样充满光环。经理也常常把团队有多少业绩好的人,或者有业绩多好的人作为自己管理能力的一个表现,来证明自己管理能力的成功,甚至有些公司把这作为经理晋升的考核指标。但事实是,个人的业绩或者成功,哪怕他是经理一手培养起来的,也只能反映他本身的动力和能力,与经理的管理能力并无关系。
真正能体现销售经理管理能力的,反而是团队里业绩最差的人,他留在团队的原因,正好说明了管理者能接受什么。同时也能让其它人明白,你需要的是怎样的标准。